PERTUMBUHAN STRUKTUR ORGANISASI

       Selain mempertimbangkan tahap perkembangan dalam struktur organisasi, pendekatan daur hidup organisasi lebih menekankan terutama pada isu-isu dominan yang dihadapi perusahaan. Daur hidup organisasi menggambarkan bagaimana organisasi tumbuh, berkembang dan pada akhirnya menurun. Daur hidup organisasi ini hampir mirip dengan daur hidup produk dalam pemasaran. Daur hidup produk ini terdiri dari tahapan : kelahiran (tahap I), pertumbuhan (tahap II), kedewasaan (tahap III), penurunan (tahap IV), dan kematian (tahap V). Pengaruh tahap-tahap ini pada struktur dan strategi perusahaan diringkas pada tabel 8.2. Perhatikan tiga tahap pertama dari daur hidup organisasi mirip dengan tiga tahap perkembangan organisasi yang diterima luas seperti yang sudh dijelaskan sebelumnya. Perbedaan signifikan hanya ada pada tahap kemunduran dan kematian yang melengkapi daur tersebut. Walaupun suatu strategi masih terus digunakan namun struktur, budaya, dan proses dapat menghambat strategi yang dilaksanakan dengan baik sehingga perusahaan bergerak kearah kemunduran.

       Pergerakan dari pertumbuhan menuju kedewasaan menuju penurunan dan akhirnya kematian bagaimanapun bukan tidak dapat dielakkan. Pada tahap kebangkitan kembali (revival) kadang-kadang mungkin terjadi selama tahaap kedewasaan atau penurunan. Daur hidup perusahaan dapat diperpanjang melalui inovasi manajerial dan produk. Hal ini sering terjadi selama implementasi sebuah strategi mengalami perubahan haluan.  Pada Maytag Corporation misalnya, tahap kebangkitan kembali diawali tahun 1970-an dibawah kepemimpinan Daniel Krumn saat Maytag masi berada pada tahap pengembangan kedewasaannya. Company Spotlight menunjukkan keistimewaan pada Maytag  Corporation, transisi dari pertumbuhan  agresif menuju pada kedewasaan yang lebih pasif dan puas pada tahun 1950-an dan 1960-an meninggalkan perusahaan yang mudah kena kritikan menuju pada kemajuan dan kemungkinan memperoleh kompetitif.

       Meskipun perusahaan mampu memecahkan isu-isu kritis yang dihadapi pada tahap penurunan, sepertinya perusahaan akan berpindah menuju pada tahap V, yaitu perusahaan mengalami kematian, yang juga dikenal sebagai kebangkrutan. Ini merupakan apa yang terjadi pada Pan Am American Airlines, Macy’s Departement store, Baldwin-United, Eastren Airlines, Colt’s manufacturing, Orion Pictures, Wheeling-Pittsburg Steel, dan juga pada beberapa perusahaan yang lainnya. Seperti pada kasus John-Manville, International Harvester, dan Macy’s semuanya telah bangkrut-sebuah korporasi mungkin tidak pernah muncul seperti sebuah phoenix dari pohonnya sendiridan hidup kembali dengan nama yang sama atau berbeda. Sayang sekali, kurang lebih ada 20 % perusahaan yang masuk dalam kategori bangkrut di Amerika Serikat kelihatannya berjalan secara memprihatinkan dan pemberhentianya dilakukan dengan likuidasi.

       Sedikit perusahaan yang bergerak melalui tahap V ini. Misalnya beberapa korporasi mungkin tidak bergerak melewati tahap II. Yang lainnya, seperti General Motors mungkin perjalanannya langsung dari tahap I ke tahap III. Sebahagian besar usaha kongsi wirausahawan melompat dari tahap I atau tahap II langsung menuju tahap IV atau V. Misalnya, Hayes Microcomputer Products berangkat dari tahap pertumbuhan ke tahap penurunan dibawah kepemimpinan Dennis Hayes. Kuncinya adalah kemampuan untuk mengidentifikasikan indikasi-indikasi bahwa perusahaan dalam proses tahap perubahan dan membuat penyesuaian struktur dan strategic yang tepat untuk memastikan bahwa kinerja perusahaan dipelihara atau telah diperbaiki. Hanya waktu yang menerangkan jika investor baru Hayes Microcomputer Products akan mampu untuk bekerja dengan Dennis Hayes untuk mengambil alih perusahaan melalui tahap kebangkitan kembali (revival)- dan dengan berhasil mengubah kembali perusahaan menuju pada suatu pertumbuhan, dengan mengelola perusahaan secara professional pada tahap II.    

Pola Struktur Organisasi Yang maju

       Struktur dasar (sederhana, fungsional, divisional, dan konglomerat) telah didiskusikan pada bab IV dan diringkas pada tiga tahap pertama dari pengembangan perusahaaan. Sebuah strategi yang baru akan memerlukan karakteristik yang lebih fleksibel daripada struktur fungsi yang tradisional atau divisional yang ditawarkan. Organisasi bisnis dewasa ini menjadi sedikit tersentralisasi dengan menggunakan lebih besar tim kerja fungsional silang. Tabel 8.3. menggambarkan beberapa karakteristik perubahan struktur korporasi modern. Meskipun beberapa variasi dan kombinasi struktur tercakup pada karakteristik ini, dua bentuk yang menonjol adalah struktur matriks dan struktur jejaring. 

Struktur Matriks (Matrix Structure)

       Sebagian organisasi menetapkan struktur organisasinya berdasarkan fungsi-fungsi (dalam struktur fungsional) atau betdasarkan produk dan geografi (dalam struktur divisional). Sebaliknya, struktur matriks mungkin sangat cocok bila organisasi-organisasi berpendapat bahwa bentuk fungsional maupun divisional cocok bila dikombinasikan dengan mekanisme-mekanisme yang berkaitan secara horizontal seperti unit-unit bisnis strategis (strategic business units) adalah tepat untuk perubahan situasi mereka. Dalam struktur matriks, bentuk fungsional dan produk dikombinasikan secara bersamaan (simultan) pada tingkat organisasi yang sama. (Lihat Gambar 8.1)Karyawan mempunyai dua atasan (pimpinan), yaitu seorang manajer proyek atau produk dan seorang manajer fungsional.. Departemen “rumah”, yaitu teknik mesin (engineering), pengolahan (manufacturing), atau penjualan (sales) biasanya merupakan fungsional dan agak permanen. Orang-orang dari unit fungsional ini seringkali ditugaskan sementara waktu pada satu atau lebih unit produk atau proyek. Unit produk atau proyek biasanya bersifat sementara waktu dan bertindak seperti dalam divisi-divisi mereka , hanya dibedakan atas dasar sebuah pasar-produk (product-market).

       Struktur matriks dikembangkan untuk mengkombinasikan  stabilitas struktur bentuk fungsional dengan fleksibelitas struktur produk bentuk. Struktur matriks sangat berguna bila lingkungan eksternal (terutama aspek teknologi dan pasar) sangat komplek dan berubah-ubah. Akan tetapi struktur matriks menimbulkan konflik disekitar tugas-tugas, kewenangan dan alokasi sumber daya . Jika tujuan yang ingin dicapai tidak jelas (samar-samar) dan teknologi yang digunakan kurang dipahami dengan baik, maka mungkin sekali timbul perang demi kekuasaan antara manajer produk dan fungsional. Struktur matriks sering ditemukan dalam suatu organisasi atau dalam suatu SBU bila terdapat tiga kondisi berikut ini :

• Ide-ide dibutuhkan untuk saling memupuk (cross-fertilized) lintas proyek atau produk
• Sumber daya langka (jarang)
• Kemampuan untuk memproses informasi dan untuk membuat keputusan perlu diperbaiki.

       Davis dan Lawrence, dua orang pakar dibidang bentuk organisasi matriks, mengemukakan bahwa ada tiga tahap yang berbeda dalam pengembangan struktur matriks.

1. Kekuatan-kekuatan tugas lintas-fungsional yang bersifat sementara waktu (Temporary Cross-functional task force) pada awalnya digunakan bila sebuah lini produk diperkenalkan. Seorang manajer proyek adalah sebagai pimpinan yang penting dalam hubungan horizontal. Chrysler telah secara ekstensif menggunakan pendekatan ini dalam pengembangan produk.
2. Manajemen produk/merek (product/brand management). Jika kekuatn-kekuatan tugas lintas-fungsional menjadi lebih permanen, manajer proyek menjadi seorang manajer produk atau merek dan mulai tahap kedua. Dalam susunan ini, fungsi masih merupakan struktur organisasi yang utama, tetapi manajer produk atau merek bertindak sebagai pengintegrasi produk dan merek semi permanen. Dengan mempertimbangkan beberapa hal penting untuk kesuksesan Procter & Gamble, manajer merek telah secara luas meniru perusahaan-perusahaan produk konsumen lainnya di seluruh dunia.
3. Matriks matang (mature matrix). Tahapan ketiga dari pengembangan matriks menyangkut suatu struktur kekuasaan-rangkap dua yang sejati (true dual-authority structure). Struktur fungsional dan produk menjadi permanen. Semua karyawan dihubungkan kepada seorang manajer produk horizontal dan seorang pimpinan fungsional vertical. Manajer produk dan fungsional memiliki wewenang yang sama dan harus bekerjasama dengan baik untuk memecahkan ketidaksepakatan melalui sumber daya dan prioritas. Sistem TRW, perusahaan angkasa, merupakan salah satu contoh yang menggunakan struktur matriks mapan.